在这里经济衰退,您的供应链将在未来3到6个月内受到极端压力。你如何行动现在都有所作为。

但糟糕的选择同样重要。

我们最新的GEP简报:“在180°经济转型中绝对要避免的4个商业错误”详细介绍了今天不应该做的事情。

你是否在削减成本上做出艰难的选择?快速采购吗?重新谈判合同条款吗?你现在有多少现金?

不要让你的中长期业务前景变得更糟。让你的公司更快地从衰退中复苏——而且是以一种可持续的方式。

现在得到指导。

繁荣或萧条,稳定是商业游戏的名称,对吧?在短期内要向股东描绘稳定是非常困难的。但这并不意味着你想让自己的中长期业务前景变得更糟,而只是为了提高短期信心。

这种紧张、时间紧迫、诡异超现实的商业和社交距离状态的催化剂,是合法可怕的Covid-19疫情的爆发。

中国正在失去其作为“永不停歇”增长引擎的地位,到2020年可能会降至零。英国退欧继续分散和消耗政治焦点。贸易战导致了与中国和其他国家的关税。沙特阿拉伯和俄罗斯之间围绕原油的生产商电力价格之争正在升级。目前,大多数宏观趋势都指向经济放缓或即将到来的衰退。

十多年的市场增长必须拥有最大的公司计划最终的周期性变化,对吗?是和否。

尽管环境不可预测,但公司能够适应重大业务中断带来的经济影响,即使这些影响到为你工作和购买你产品的人。成本优化和应急供应策略仍有空间。但这不仅仅是一个快速简单的转向。

需要做出艰难的决定。

目前所采取的措施是最关键的。这一切都取决于在你的剧本中有一些经过充分研究、深思熟虑的计划,并避免做出可能导致有意义的经济复苏的反应。

那么公司应该怎么做呢?在一系列关于油价下跌的文章中,我们已经解决了其中的一些担忧,并对当前最关键的事情进行了指导。

但有一些非常重要的事情公司现在不应该做。以下是在即将到来的衰退环境中要避免的四个错误:

1 .没有获得足够的现金

现在,随着收益的下降,许多产品和服务的活动都在减少,你需要所有你能找到的帮助和灵活性。时间和现金流,可以与正确的供应商杠杆是关键,让你在未来18到24个月有更多的工作。

获得足够的营运资金是最迫切需要您关注的领域。反过来的情况也是一样的:由于疫情爆发,清洁产品、口罩和洗手液等产品需求上升的公司也需要现金。

从采购和供应链的角度来看,可以做以下几件事来帮助你获得更多的工作资金:

  • 对于非必要的项目,单方面延长付款期限
  • 评估付款运行的时间。延长活动几天可以产生很大的影响
  • 避免挑衅基本供应商 - 这不是增加供应风险的时间 - 也许与他们加速

在资本支出方面,我们有经验帮助公司与供应商谈判取消或推迟采购。GEP还拥有帮助您建立“付费游戏”供应商协议的经验,这可以改善您公司的现金流。

对于在多个客户中面临巨大需求减少的供应商,以及拥有杠杆资产负债表的供应商,我们有经验帮助您优化供应商成本降低和现金流改善。考虑到你的一些供应商的情况,这可以提供一个很大的谈判杠杆。

#2:不制定快速的采购计划

采购成本和供应链成本通常占我们支持的公司成本结构的50-80%。在经济衰退的环境下,降低这些成本是一项必要的战略。如果您已经对应急和场景规划进行了尽职调查,那么您就知道快速采购计划在您的剧本中可以发挥重要作用。现实情况是,大多数公司还没有足够深入地详细说明快速采购的真正含义,这往往是因为经济衰退的时间从来没有确切地知道。

特别是间接成本,可以确定基准,对SG&A改进的贡献是相当明确的。市场的竞争力量,加上专业的战略采购实践,可以产生快速和可持续的度假村。

直接成本同样重要。这些成本中有许多是由大宗商品成本(如石油)的变化驱动的。行动速度对于确保成本下降的速度与市场状况保持一致至关重要。

3 .在艰难抉择上犹豫不决

等待这些中断的时间已经结束了。现在就需要制定应急计划。

整个公司可以做出很多决定。从人力资源、物流、IT、营销、MRO和房地产,所有垂直行业和企业集团都可以立即做出成本控制的选择。

这里有一些,但还有很多更多的方法来减掉脂肪:

员工增强

在第三季度和第四季度停止所有非优先项目的开发、测试和合同资源。在繁荣时期似乎很重要的举措需要重新评估。现在就停止这些可选的努力,以后再重新评估。

它的硬件

将您的笔记本电脑更新程序从3年改为4年,并停止所有剩余的2020年更换。大量的IT硬件可以被认为是随意的。现在是暂缓购买新产品、推迟非必要升级的好时机,并且通常要更加关注业务“需要”什么,而不是业务“想要”什么。

SKU合理化

在一个短地平线中,如三到六个月,总是停止运行的低运行SKU,并推送供应商由于简约增加而推出剩余业务的折扣。

库存管理

聘请供应商管理您的库存水平。这种经济气氛造成害怕失去业务,供应商更有可能接受这些额外的整合点。

其目标是减少和修改已接受的计划。变化是不可避免的。现在就采取行动,即使只有90%的效果,也会帮助企业获得现在所需的灵活性。

#4:你没有建立一个能够创造可持续和结构性成本优势的现实计划

减少成本降低的传统方法主要是反应性,并专注于整个组织的“顶部切片”。虽然这些举措提供了战术短期业绩,但他们不可持续三个主要原因:

  • 专注于“高价项目”,而不了解成本、活动和产出。专注于一个关键的资本支出项目似乎很容易,但当成本削减者庆祝暂时的胜利时,更广泛的业务可能会受到影响。
  • 碎片和实施不一致。这些计划通常避免了由高级管理人员保护的政治敏感区域或项目
  • 缺乏对结果的可见性来衡量有效性。必须将成本削减计划与真实的、可衡量的EBITDA结果联系起来。

GEP青睐既能带来可持续成果又能带来结构性成本优势的项目。大多数公司可以从以下方面获益:

预算支付

我们相信,源到支付(S2P)流程框架已经准备好将其覆盖范围扩展到预算到支付(B2P)。我们也相信B2P将帮助采购和财务共同制定成本控制措施,而不是仅仅在损益成本降低方面进行合作。

通过在向外部供应商承诺支出之前检查每一个请求/请求的预算可用性(想象一下有数十万个请求是这样的),首席财务官和首席财务官可以推动财务纪律,更积极地将好成本与坏成本分离开来。

真正的供应链敏捷

遗留的erp包含关键数据,涉及企业不能轻易丢弃的大量投资。然而,数字技术已经打破了传统的供应链——有些是为了更好,有些则难以整合。

在经过转换和去中心化的供应链中,数据完整性至关重要。对于大多数公司来说,不可能跨遗留系统和插入点解决方案实时管理数据。选择那些能够提供最广泛的活动可见性的技术,并随时提供干净、准确和同步的数据。

用户至上,智能技术,而不是5年的IT路线图

一旦数据完整性验证完整,您就会想要评估为长期构建的技术,而且可以在较少的时间内部署,而不是自定义咨询集成项目。它也应该是智能和容易的企业用户轻松工作。您可以感受到对供应的需求并提醒您的团队,因为库存需求不可避免地升级?你能看到所有库存吗?在整个供应链中可以轻松移动?寻找那些将实时数据放在可以保存您的公司数量的上下文中的那些尖端函数 - 并开始采购活动,使您的采购活动保持在线。

在将公司定位最可持续和成功的业务结果的同时,在这里,重要的是不要忽视许多人的经验,许多人感受到大流行的快速速度及其对员工日常生活的影响。

我们最具人类的情绪,恐惧,在这一刻,不能被忽视。害怕未知。害怕失去控制。对我们关心的人害怕结束。

作为商界领袖,应对新冠肺炎需要巨大勇气。领导者需要把不愿与未知因素斗争的情绪放在一边,专注于对每个人都真正、有益和保护性的行动。