银行业正在适应新的常态——新产品、数字化销售、更好的客户关系。为了实现这些,银行需要迅速投资新技术,与新供应商合作。

采购可以在支持这些目标方面发挥关键作用——通过更敏捷、反应更快和更有效。

在一个新的公告中,敏捷和响应:如何加速生物和采购银行业务, GEP的银行业专家讨论了采购如何帮助银行快速识别、谈判和引进新的供应商。在支持企业目标的同时,他们还共享管理新供应商关系和降低风险的策略。

里面有什么:

  • 改进采购业务协作以加快流程
  • 将新方法进行快速部署到板载供应商
  • 减轻新供应商和第三方供应商的风险

这是一个必须阅读的采购领袖,寻找积极支持银行的增长战略的方法。

全球银行业正在努力理解新冠肺炎大流行带来的“新常态”,以及如何在变化的经济环境下有效运行。

在新型冠状病毒疫苗问世之前,社会距离的需求不会消失,银行正试图重塑产品供应,尤其是在零售领域。他们正在利用数字分销渠道和分析来遏制收入损失和客户流失,并推动增长。

虽然它们通过转换数字销售渠道有机有机地驱动增长,但M&A路线也可能是一个重要的杠杆。

在这两个路径上,重点将在运行效率上 - 例如,能够在合并后快速整合并做出更快的决策。在实现快速决策和执行效率方面,采购将发挥关键作用。

新的业务景观和技术的扩散,感谢Fintech公司和利基提供商,均值银行必须从不同规模,规模和到期水平的供应商购买和合作伙伴。

银行的采购组织通过利用相关供应商市场来适当支持其业务线建立新产品和分销渠道的能力将直接与以下因素相关:

  • 有效的供应商市场智能和基准,以快速识别,谈判和板载拔出的“高潜力”供应商,并使“供应商 - LED”的收入机会
  • 成熟的供应商关系管理计划从潜在扩大的供应商基地有效地利用价值
  • 第三方风险管理与充分和控制,符合监管措施,并与业务线的合作

银行采购和采购中的三个典型瓶颈

根据我们在与不同国家的出现共同的许多全球银行的采购和采购组织的经验,以下挑战已经前进:

1。洞察力数据和市场基准的不可用:这包括内部和外部数据,如供应商市场情报、类别价格基准、成本模型和采购管道可见性。

2。次优第三方风险和供应商管理能力:缺乏端到端流程和工具来获取第三方风险管理的可见性和控制,以及从供应商生态系统中最大化价值。

3.多个断开的技术脚印:这包括若干内部前提点解决方案和非直观技术平台,以支持源代理流程,旅行和劳动解决方案以及供应商管理系统。

这些挑战的组合导致了采购和采购方面的一些组织效率低下。这包括延迟响应服务来自业务线的时间关键的源请求;无法并行处理第三方风险管理和采购活动,以快速进入新供应商,从而失去支持供应商主导的收入机会;在采购和供应商关系管理的所有阶段,为涉众提供定制的业务线和特定区域的仪表板。结果是降低了采购ROI,因此,在银行的采购和采购组织及其业务线之间不值得建立战术伙伴关系。

银行能做什么

1。定制一个来源和类别工作台这与内部和外部数据源相关联,为您提供“一站式”数字门户,以推动对您的核心类别的详细可见性和可操作的见解

2。未来的供应商关系管理通过驾驶综合托管服务提供商的转型价值,同时乘坐“新和新兴供应基地”的波浪 - 颠覆技术的提供者

3.数字化和集成第三方风险管理解决方案到您的来源到支付平台,这样您可以有效地减轻风险来自新合格的新兴供应商和潜在的扩大供应基础

一个集成类别工作台在主动管理支出类别和采购项目方面,增加业务线和采购线之间的协作。

It is a “one-stop” view into the category spend profile, cost drivers and models, relevant market indices, benchmarks and supply market dynamics, existing suppliers’ risk-assessed scores, key terms and performance scorecards, the sourcing project pipeline, and negotiation maps for high-value sourcing projects. Once this view is provided with built-in automatic updates, it drives several benefits:

  • 高级分析,工具和市场基准为采购经理和采购合作伙伴相关的品类供应市场,成本动因和谈判杠杆
  • 企业和采购之间的积极合作,随着谈判地图的高度消耗倡议和新兴供应基地的市场智能
  • 近实时可见性对业务行的类别性能
  • 面向跨区域和业务线的类别策略设计和实现的标准化和结构化方法

未来的供应商关系管理意味着将战略对准银行业务的不断变化,例如将创新产品带到市场和创造新的分销渠道。这意味着采取全新的方法来迅速评估和载于不同型材的新供应商,具有独特的和变革功能,并积极扩大与综合外包服务提供商的战略合作的频谱。

作为采取新方法的一个例子,具有革命性技术的新入职利基供应商不仅需要先进的供应商市场情报能力,还需要创造性的投资机制来支撑供应商的营运资本。

数字化和整合第三方风险管理解决方案意味着:

  • 与风险分类和数据标准保持一致,并在源到支付流程中嵌入第三方风险管理,为所有第三方需求创建端到端接口,并最大化并行处理
  • 利益相关者的单一进入点捕获所有第三方风险和采购请求,可以使用正确的工具集重用和共享受控访问的信息
  • 第三方风险管理从所有权、协调和缓解的角度有效地解决了总体风险管理周期缺乏可见性和控制的问题
  • 没有限制第三方风险管理,只是您的直接供应商,也有能力将风险管理延长给供应商的价值链时的需求

全球银行的采购组织可以从拥有正确的基准、市场情报和谈判地图中获得巨大的好处,这些信息包括设施和房地产、金融服务和运营、IT、专业服务和营销。

数据驱动和全面的品类洞察提高了采购部门快速响应和主动管理新产品和服务业务线的采购项目的能力。

面向未来的供应商关系管理将为银行提供必要的竞争优势,因为它们能够有效地识别和参与整个生态系统的供应商。未来的供应商关系管理将成为银行采购组织的核心竞争力。

最后,第三方风险管理的数字化是采购敏捷性的关键推动者,因为它可以使用云计算和用户友好的技术实时处理第三方风险和采购请求。

GEP的快速响应解决方案

随着冠状病毒危机的持续,管理你们的供应链将继续面临挑战。找一个在采购和供应链管理方面有丰富经验的合作伙伴来增强你的能力并帮助你坚持下去也许是值得的。

如果您想谈谈如何提供帮助,请联系我们的供应链领导。

让我们谈谈

Tunir Chatterjee.

副总裁,全球交付,

GEP.

Tunir拥有22年的经验,在过去的11年里担任GEP的副总裁,致力于全球业务发展,专注于咨询服务。此外,他指导和指导顾问,并在公司内部促进学习和思想领导力。在加入GEP之前,Tunir曾任职于埃森哲的芝加哥办事处,在那里他领导了财富100强企业的跨行业战略和转型。