执行摘要

一些思想领袖和行业实践者已经写过,并详细讨论了建立一个需要实现外包解决方案的变更管理过程的重要性。本白皮书的目的是展示采购外包场景中的变更管理过程、挑战和解决方案方法。

GEP经验揭示了个人和组织目标之间的明显差异,同时实施采购外包解决方案。只能从整体变化管理解决方案累计效益,这在两个目标之间罢工的平衡。业务案例依赖变化,更常见,他们倾向于低估变革管理的真正潜力。这对组织以及个人来说都很重要,如果没有主动解决,可能会导致破坏,抵抗和可能导致项目失败。

采购函数通过提高有效性和效率来创造价值。影响价值创造的关键杠杆是在管理层下花费,花费的节省百分比,采购职能与企业职能的对齐,风险管理计划的稳健性,采购的运营成本等。

采购外包积极影响这些价值杠杆,并为组织带来可实现的利益。添加采购外包伙伴的更改可能是多种多样的,需要用细致的变革管理计划处理。最常见的更改代理包括与外包团队无缝合作,处理调整,采用技术,注册拉伸目标,以及转换现有流程。

为了解决这些变化代理,我们提出了一个六步框架,即对有效变更管理计划是一体的。

变更管理及采购流程

I.为什么改变管理?

作为一项职能的采购在企业中发挥了更具影响力和战略性的作用,同时对企业职能的策略产生了强烈影响。这一转型受到不利的商业环境,运营和供应链成熟,增加了对投资回报和发展可持续商业实践的关注。今天的采购领导人有更广泛的影响力和覆盖范围。

与传统实践相比,采购外包已经帮助采购函数的变态。外包带来灵活性,并使用共享资源池来满足多个位置和部门的业务功能的采购需求。在采购职能和脱离地板的专家类别专家的现场团队中,为低成本国家的战术采购活动进行了追捧,以获得更大的有效性和效率。

采购领导人已经意识到创新的必要性,以及采购外包可以带来的相应福利。

然而,外包的过程与现有采购实践的一些变化相关联,公司希望从每个采购成员那里获得更大的结果。通常情况下,买家可以通过支出分析、市场情报、供应商绩效管理、合同管理和其他采购支持相关服务,提供1%至4%的额外节省。

在此更改过程中,当组织和个人目标不匹配时,外包模型完全失败。在几个案例中,我们经历了变革管理计划的巨大过程驱动,并且未能解决变革的情绪方面。采购外包中的变革管理需要解决“人民方面” - 管理期望,获取参与和参与其中,并指导他们对其习惯进行更改。因此,越来越需要稳健的模型来管理变化,并帮助实现采购外包倡议的利益。

2变更管理过程

明确了解关键值杠杆对于完全理解对采购外包中的改变管理进程的需要至关重要。变更管理杆连接不同程度以实现益处潜力。在高级别,成功的采购外包模型提高了采​​购函数的有效性和效率。我们已经确定了六个关键值杠杆,这对于成功的采购外包模型至关重要。

变更管理过程

III。采购外包价值杠杆

采购及外判的价值杠杆

采购团队不断争取更高的节约。通过采购外包,专门的职能团队通过提供必要的技能集、一流的采购工具和行业最佳实践和基准来帮助实现这一目标。

采购需要与计划和执行的业务职能密切对齐。外包释放战略资源,使他们能够专注于战略问题,探索潜在的机会,安全买入并参加新举措。

采购中的风险管理是一个关键的焦点领域,该领域主动地识别和促进各种风险(供应,市场和外汇)和遵守。通过获得市场智能和支持,采购可以更好地了解各种风险参数。

由于外包活动的额外时间,采购可以提高其销售技能,以获得更大的花费。该团队现在可以访问特定于类别的智能以及熟练的资源,以确定各种花费群体的最佳策略。这些资源也有助于尾班管理通过识别具有潜在储蓄机会的类别。执行严格的进程,例如合同管理和通过目录支出,降低了Maverick花费,并有助于促进花费的监控。

采购外包带来灵活性和可在几个地理位置中提供多个分区的共享资源池。外包利用技术自动化流程,提高生产力并提高响应性。混合的陆上和海上团队进一步降低了运营成本并改善了投资回报率。

采购已经到了最前沿,主要是因为它已经增加了价值的时间。采购外包特别有助于在此过程中,因为它可以更好地了解过程中各种风险。外包还有助于标准化SLA,因此为整个采购过程添加了定义的时间视角。最后,分布式项目管理和工作流管理有助于团队获取必要的技能并将整个时间减少到价值周期。

从采购外包的角度理解了价值创造的各种杠杆后,有必要了解发生变化和释放潜在价值所需的变化。

四、改变杠杆

根据我们的经验,我们看到,在大多数这类行动中,所需的改变是:

  • 采用的技术
  • 利用智力
  • 利用额外的支持
  • 注册拉伸目标
  • 改变现有流程

表1显示了每个改变驱动器对III节中讨论的价值杆上的影响。让我们了解这些变化如何影响价值杆。

1.采用技术

技术是采购外包模型的最前沿。在一个极端的是ERP的利用率增加,另一个极端是定制解决方案,如目录,电子采购模块(ERFX,E-CULD,电子合同,电子拍卖等)技术解决方案自动化流程,因此,减少采购带量并生成运行分析和支持预先决策支持系统所需的大量数据。

像目录这样的定制解决方案确保了合同遵从性、供应商记分卡度量和跟踪供应商风险,而RFx和合同模板提供了极大的效率。

采购外包变化的影响

2.利用智力

外包团队中的专家带来了一整套基于知识的专业知识,例如市场情报报告、行业最佳实践、特定类别的专业知识、采购策略和节约基准。这些报告对于制定特定类别的采购战略、管理风险和采购计划的自我评估是不可或缺的。它们还有助于采购与业务功能保持一致,并主动识别其他机会。

3.利用额外支持

采购外包团队将战术活动排除在外,让内部团队专注于高影响力的领域。额外的支持还以共享资源池的形式提供,这有助于简化采购过程,从而显著降低运营成本。

4.注册拉伸目标

采购团队可以研究和积极监控企业社会责任倡议。再次,采购团队肯定可以从外包过程中省略1%至4%。

5.改变现有流程

在外包团队的帮助下,周转请求所需的时间缩短了。团队对来自业务的请求变得更加主动,大大缩短了创造价值的整个周期。与采购过程相关的所有风险都可以通过新流程得到解决,因为采购可以做出更明智的决策。这反过来又有助于使采购目标与业务目标保持一致。

诉变化过程

改变管理采购外包

为确保更改倡议的成功,应充分讨论第四节中列出的所有五个变更杆。根据我们的经验,我们提出了一个独特的六步变革管理模型(图3),提供了一个全面解决的解决方案来管理变化。让我们研究这个模型的各个阶段。

1.理解

第1阶段:评估

图3显示了采购外包的变更管理流程中的步骤。变更管理始于理解组织内当前的采购实践。这是在成本和价值收益的帮助下完成的。

该阶段需要自下而上的方法,其中需要准备所有互斥的过程。这显示了需要评估和定义的系统内的间隙。然后,需要在本组织中灌输买入和紧迫感,特别是最高管理团队才能满足差距。

第2阶段:设想

为了获得所有团队成员的支持,采购领导者应该设定一个能够激励整个团队的目标。人们应该能够感觉到他们是一个比他们作为个人更大的事物的一部分,因此,灌输一种紧迫感。

此愿景应为整体,包括节省成本和其他价值福利,诸如供应商和客户关系管理等方面的更软,以及实施可持续采购实践。此愿景必须简单地提供信息,并还应从其实施中识别目标。

在建立方案级别目标后,根据评估,需要制定实施计划。这应该包括所有可能的子函数,具有分配给每个的现实时间表。然后,应开发AS-IS过程之间的路线图以及待变量目标。根据风险,时间表和随后的福利,可以设置优先事项,可以进行微调的里程碑。

2.改变

阶段3:沟通

下一步是实现。改变的实施是一种自上而下的方法,采购高级领导人从所有团队成员那里获得了必要的买入。

为了实现,应该创建一个强大的变更管理团队,它可以安全地引导这个变更开端。团队成员不仅应该有正式的权力来消除项目中的任何障碍,还应该有强大的领导能力,有效的沟通和项目管理技能。这个团队应该由一个c级的高级管理人员来支持。这些人必须有能力和信誉,具有强大的正式和非正式权力。

一旦团队到位,改变沟通过程应该开始,这将由领导地位,然后由变更管理团队完成。这些沟通必须充足,因为如果通信空间没有刻意,乐观和诚实的沟通,那么它将被谣言,八卦和一组员工的猜测填补。沟通也必须有意义和情况 - 相关。在初始阶段,员工只对与其特定个人情况有关的沟通感兴趣。在采购支持的情况下,买方的主要福利是他们现在可以专注于更具战略性的活动,推动更大的价值并在功能内发挥更大的作用。变革管理团队应在向团队成员发送他们的通信之前培训该部门的管理人员,以便维持与组织目标的对齐。

在沟通中应该使用培训课程、演示、从采购者那里获得关于采购计划的反馈,并结合他们的反馈,专注于创建一个可持续的采购外包实践。应确保采购团队和外包团队之间的频繁沟通,使每个团队都能从中受益。这可以通过视频会议或让外包团队前往客户所在地来实现。反过来,这应该用来设定延伸的目标,因为两个团队将保持不断的联系。

第4阶段:启用

通信过程设置实现阶段。员工需要启用更改。这可以通过去除障碍物,改变结构和过程来完成,以便它们与新愿景保持一致并尽可能地支持员工。变更管理团队在这里起着很大的作用。

在扶手的柔软方面,员工应更加涉及过程,以最大限度地减少自然阻力的影响。这可以在工作和工作例程设计等领域进行,流程,性能测量,转换管理和通信的变化。当涉及时,人们对变革的更大所有权,因此感到更愿意拥抱它。应不断认可和奖励员工进行更改。

根据采购外包的类型和大小,可能需要一年多的时间来实施变化。在此期间,员工和管理人员常见的是忽视项目和方向的目的。这可以通过设定短期目标并庆祝多个短期获胜来抵消。应确认与特定类别或地区相关的早期储蓄生成和关键成功案例,并传达给更大的采购团队以产生势头。

在业务方面,采购团队应使用行业报告,供应商记分卡,行业内的顶级球员等额外智能,以及设定现实目标的最佳实践。应该使用试点转换计划开始。试点计划的成功将有助于从团队中获取更多买入,并通过审查结果来帮助纠正该过程。

3.维持

第5阶段:衡量

变更管理团队可以制定各种性能指标。其中一些可以是每个FTE节省的费用,不同的花费的百分比——不是从合同供应商或编目供应商采购,采购工具的使用,每个FTE的时间,管理的花费,采取的战略计划的数量,处理业务集团的关注,或达到的里程碑。这些将有助于评估计划的有效性和细化未来目标。

应该为采购团队和外包团队定义联合绩效指标。这些参数包括:

  • 活动外包的百分比与采购团队提出的附加费用
  • 市场情报杠杆vs.额外节省
  • 相对于技术的使用,缩短了价值转化的时间

除了价值观之外,还应该有考虑到动机水平和员工愿意占用更高目标的指标。

第6阶段:改善

将改进作为组织理念的一部分可以通过以下几种方式实现:

  • 在组织内传播试验成功的故事。不论成就的大小和影响如何,这些都应该广为宣传。故事应该在内部门户上共享,在团队会议期间共享,等等。它们也应作为公司的最佳做法列入公司培训材料。
  • 应该鼓励跨业务、外包和采购团队的反馈过程。反馈应不断评估,必要的更改应成为持续改进计划的一部分。
  • 变更管理团队应该不断地专注于让采购经理参与过程,并让他们对结果更负责,从而延长目标。这样,他们将不断努力改进目前的进程,取得更大的成果。

六。结论

在外包中,采购和采购函数的一些关键过程需要更改。员工必须以略微不同的方式完成工作,他们可能必须与伴侣公司的外国雇员互动。在整个过渡过程中,在整个转换过程中,围绕这种变化的管理和通信需要认真对待这种变化至关重要。变革管理进程的目的最终是为了确保采购外包按预期实施,没有对服务的干扰;维持或增加员工参与和生产力;并保持外包部门与本组织其他部分之间的良好工作关系,以最大限度地提高客户组织的储蓄和价值。

根据我们的经验,我们提出了一个六步模型的平滑变更管理程序在采购外包。

概括

理解

第1阶段 - 评估:整个变更管理始于理解组织内当前的采购实践。为了为变更铺设路线图,应该评估当前模型和建议模型之间的差距。从本质上讲,此阶段需要遵循自底向上的方法,在该方法中,创建了原有流程和将来流程之间的映射。

第2阶段 - Envision:强大的愿景有能力激励和激励人们移动。人们必须要改变,这种内心动机可以追随领导者和他或她的愿景。这是高级管理团队创造强烈愿景的作用,并确保完全参与采购。

改变

第三阶段-沟通:这是一种自上而下的方法,需要从高级管理层到采购团队成员的正确沟通。为此目的,应建立一个合格的变革管理团队,这应该具有强大的权力能力和可信。

第4阶段 - 使能:更改流程使其对准新愿景,以防止障碍并尽可能地支持员工。阻力管理是管理变革中的一个重要元素。所以,赋予员工权力并给予他们参与的过程至关重要。

支持

第5阶段 - 措施:可以通过更改管理放下各种性能指标,并以设定的间隔连续测量。这些将有助于确定外包倡议的解决程度以及如何设置未来的目标。所有指标都应考虑团队 - 采购团队以及外包团队。除了价值优势之外,考虑到动机水平和员工愿意占用更高目标的指标也应该有指标。

第6阶段 - 改进:为了持续改进组织的一部分,需要在组织内加强新的行为。这是通过两种方式完成的 - 首先,通过在组织内的早期成功故事传播,其次是通过在最佳实践数据库中创建和分享成功。

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